2014-6-20 12:04 | 佚名 | 115

企業需要什么樣的高績效管理


摘要: 卓越的高績效管理體系可以造就出優秀的員工,而最終受益者是企業;員工的績效就是管理者的績效,員工沒有績效,是因為管理者的管理方法不恰當,管理者應當是高績效管理咨詢專家 ...



       高績效是績效管理更高層面的體現,高績效既強調企業的價值觀,又突出企業的經營績效。 

       忻榕:企業之于高績效的錯誤理解
 
       高績效是績效管理更高層面的體現,高績效既強調企業的價值觀,又突出企業的經營績效。
       佳能和施樂在很長一段時期內都是競爭對手,施樂強調的是接到客戶報修電話時,如何在最短時間內做出回應。它講求的是流程、服務與速度。佳能一直在跟蹤一個數字——自產品賣出后到客戶第一次報修的時間,希望越長越好,它強調的是質量。這兩家企業制定的KPI指標很難說孰好孰壞,但從客戶滿意度方面來講,哪家更令客戶滿意呢?肯定是質量。售后跑的再快、服務做的再好,也不如復印機不出故障好。
       由此也能看出,企業在績效評估標準方面的差異,導致企業業績不同,對員工的行為定性也不一樣。

       高績效管理:定量容易,定性難

       “常常有企業問我,新產品不好賣怎么辦?我反問:你是如何設置新產品的獎勵機制的?如果新產品的獎勵機制還不如老產品有刺激,而新產品又不是在老產品基礎上的創新,銷售當然更愿意賣老產品?!?/div>
       忻榕認為,一套完整的績效管理體系首先是確定大家共同認同的目標,制定KPI指標,進行定期的評估、反饋,評估過后要適時進行獎勵。
       績效管理是一個循環的過程,關鍵在于是否將各環節落地。在析榕看來,落地最難的在于定性,即以行為卯定、行為標志作為評估的方面,中國企業做的比較差。因為定量很容易,用數字衡量即可,但定性比較難,例如與價值觀、企業文化相關的行為,很難客觀去評估。另一個問題在于評估結束后,找到了問題的根源,如何幫助員工發展?這也是企業缺少關注的。

       高績效管理體系的核心

       第一,績效管理KPI要精準,組織衡量什么,員工就會去做什么;組織獎勵什么,員工就會關注什么。
       很多企業在制定KPI指標時都忽略了長期價值,KPI指標的導向性不明確??冃е笜说闹贫ㄒ推髽I推崇的價值觀及希望達成的戰略目標匹配,這很重要,不要僅看業績。戰略目標、績效導向、績效結果三者要一致。
       但企業往往忽略了長期的戰略意義,僅僅追求營業額。企業倡導團隊合作,但所有的績效指標都指向個人單打獨斗,員工憑什么為團隊做貢獻?
       “一般來講,企業過去的成功往往是其將來的障礙,所以企業的KPI要隨著戰略不斷修正、調整?!?/div>
       第二,高績效要有章可循,能著陸。
       很多企業用3 6 0度的方式去做績效管理,從理念來看,360度收集的數據多,更加客觀,但又會牽扯到執行層面的問題,比如360度評估中的“互評”一項,年底或年中時,一個主管手里往往有幾十份甚至多達百份問卷要填,會出現“問卷疲勞癥”,到最后只能取一個中間值,平均主義。根本無法區分高潛能員工、一般員工和有待提高的員工,績效評估完全失去了意義。很多企業請來優秀的咨詢公司,設計出一套漂亮的績效體系,但不能落地,也是上述原因。
       中國企業的問題在于問卷設計不夠科學、嚴謹,評估系統本身就有問題,比如評估某位員工說“非常努力并有創新精神”,這就是有問題的評估,努力和有創新精神是兩個概念,努力的員工不一定有創新精神,有創新精神的不一定努力。這就是績效評估體系中非常忌諱的“雙概念”問題—— 一個問題兩種概念,這兩個概念不可能完全一致。
       “寫績效評估是非常專業、嚴謹的工作,而且牽涉到統計學、行為學,各條標準務必可量化,能夠落地?!毙瞄耪f,有企業把“客戶至上”寫入評估中,員工到底怎么做才算“客戶至上”?客戶提出的所有要求都要無條件答應嗎?
但有的客戶提出的要求并不合理。第三,高績效的目標不是淘汰,而是幫助組織和員工提高??冃Ч芾響驼衅?、培訓關聯,是人力資源系統的一個環節,不能以完成短期業績為核心制定考核目標,否則是狹隘的績效主義。
       “什么是人性化的組織?所謂人性化不是讓員工心情愉悅,或沒有壓力,我認為是能根據員工意愿,幫助其發掘最大潛能的組織。如果企業沒有高績效體系,很難人盡其才,相反員工在這樣的企業也很難長久。從員工角度講,他們愿意將自己的才能貢獻給高績效組織,只有在這樣的組織里,他們的才能才會得以展示和認可?!毙瞄艔娬{說。
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